第三节
驶向大规模经营的和谐号
“包产到户”是中国改革开放起航的标志性事物，全称叫“家庭联产承包责任制”，它是农民以家庭为单位，向集体经济组织（主要是村、组）承包土地等生产资料和生产任务的农业生产责任制形式。在“包产到户”之前，中国农村进行了集体合作社改造，希望通过劳动集约性扩大生产规模，增加效益。但是，事与愿违，集体合作社在大多数地区的“吃大锅饭”做法没有提高农民的积极性，导致生产效率不升反降。
经济规律告诉我们，规模经济可以提高效率，为什么在农村集体合作社中却得不到体现？后来我们总结，是先进生产关系与落后的生产力之间存在矛盾所致。马克思提出的无产阶级领导的生产关系需要建立在大规模生产的基础上，即工业革命带来的高效率的大规模生产，使得工人去工厂劳动所得的回报大于农民直接参与生产和交换所得的回报，这样农民才愿意加入工业化行列。在农村实现机械化耕种之前，农民加入集体合作社并没有得到明显的利益改善，反而离市场更远，看不到自己应得的回报，所以在当时的条件下，农村集体合作社违背了经济规律。
但是，我们在现代企业中也经常能看到承包制现象，如阿米巴经营、多元化子公司、内部分组竞争等，这些方法往往也能把原来死气沉沉的企业搞活，这又是什么原因呢？规模经济发展到一定阶段会到达一个顶点，到了这个顶点，企业继续投入资源会出现“规模不经济”。企业的一项业务在开始阶段突飞猛进，需要大量资源投入，但后期由于种种原因，如市场趋于饱和、内部效率提升等，资源出现剩余，人员冗余。这时候产能过剩，资本回报率降低，员工报酬减少，各方面不满意的情绪纷纷产生。既然到了规模经济的顶点，企业就不能继续扩大规模了，甚至应当缩小规模，以提高边际回报，这样资本才可以得到更高的投资回报比，员工也可以因为人员的减少而相对地多分一杯羹。
阿米巴模式崭露头角时，人们发现在几次经济退潮中，很多企业衰落下来，但稻盛和夫经营的京瓷和KDDI公司能够逆流而上，冲进《财富》世界500强；然而，在经济上涨周期中，阿米巴模式却跟不上发展的节拍。究其原因，是因为阿米巴经营模式让各单元独立经营，保持着比较好的资源配比，始终保持独立生存的能力，而其他企业中存在着管理规模经营的机构，这些机构一方面提高了经营的效率，但另一方面也面临着危机，一旦受到外界影响，经营不能保持连续性，管理机构可能成为累赘。因此可以看出，承包制发挥作用有一定的外部条件，中国改革开放之初的家庭联产承包责任制是应对当时经济衰退背景之举，但随着生产力的恢复和发展，农业改革逐渐转向适应农村规模经营，消除“包干到户”的分散弊病，创新适度统一经营的生产关系，建设社会主义新农村。
另外，也有很多企业搞承包制的实质是一种变相裁员。企业经营扩张时需要招人，但当资源失调时又要去除冗员，这就使得有些企业不断地随着市场变化而在扩招和裁员之间循环。然而，这种方法毕竟损害公司信誉，不利于持续经营，因此不少企业通过承包制变相裁员，让一些团队独立经营，自负盈亏，在市场竞争中优胜劣汰。承包制的形式包括以下三种。
（1）内部承包制。企业内部承包制是指企业依据下属单位的生产经营特点，在全面经济核算的基础上实行分级分权管理的一种经济责任制。内部承包是授权授责，自负盈亏，按比例分配收益，上不封顶，因此承包制对下级单位极有吸引力，能够调动它们的积极性。但是，企业内部承包制也给企业管理带来了一些不利的影响，主要表现是出现了某些以包代管的现象，削弱了上级对下级必要的指导、控制和监督，将企业公有资源进行切割，影响这些资源应有的作用范围。另外，实际操作中这种承包制思想会层层传递，导致层层承包，背离社会化大生产的客观要求。
（2）大跨度多元化经营。多元化经营是企业跨产品、跨行业的经营扩张，这种跨度有大有小，决定着多元化的程度。一个企业的经营如果过度地集中在一个细分领域，那么所获得的利润可能太少，不足以支撑规模化经营，所以可以适度实施多元化战略，但各个经营领域需要有一定的关联性，如利用原有的生产技术条件制造新产品的同心多元化经营战略、生产新产品销售给原有顾客的水平多元化经营战略、沿供应链整合的垂直多元化经营战略等。但是很多企业的多元化是大跨越、非理性的，从电子通信到旅游，从医药到建筑，完全分不清主次，或者次要业务抢占主要业务的资源，削弱应有的主营产业，造成资金方面及管理层注意力的分散，散兵游勇式的经营单位不能形成战斗力，反而加大了企业经营的风险。
（3）内部竞争。内部竞争是把市场竞争机制引入企业内部，由不同的小组分别执行相同的任务，最后决出胜负，落后者被淘汰。比如微信刚开始开发的时候，腾讯内部有三个团队同时在做，做着做着公司发现张小龙团队是做得最好的，于是张小龙团队胜出，其他两个团队淘汰。这成了很多企业效仿的经典。其实，腾讯开发微信时已经是一家上市公司，马化腾使用的已经是投资银行的运作模式了，这和很多资金紧张的实业公司是不同的，后者总不能为内部竞争购买三套相同的设备吧？况且微信也只是一个特例，容易被人看到光环效应而忽略企业内部“合作的价值大于竞争”。内部竞争催生的是个人英雄主义，而社会化大生产并不需要个人英雄，相反，需要的是许多普普通通的人的合作。
20世纪90年代，当郭士纳接手IBM时，IBM正濒临倒闭，很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本，渡过难关。然而郭士纳并不这么认为，他指出，大公司拥有的众多资源是任何一个公司所向往的，大公司只要将它整合得更好，完全可以比小公司效率更高，大象也是可以跳舞的。为此郭士纳做出了让IBM起死回生的两个最为重要的决策。一是郭士纳力排众议，否决了前任CEO埃克斯留给他的一个将IBM进行“肢解”的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源，这样才能使IBM向客户提供最优质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的IBM没有停止脚步，其触角继续向全球扩展，结果IBM避开了2000年互联网泡沫破灭带来的世界高科技产业萧条的影响。二是郭士纳改变了IBM的经营模式，开展了以客户为导向的流程型组织变革，消除大公司病，使组织运作机制变得灵活，实现大象也要跳舞的目标。面对企业内部和外部对这种休克式疗法的批评指责，郭士纳以坚决的态度和意志成功地说服董事会进行结构重组：“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”
现在我们可以理解为什么任正非对IBM情有独钟了，在他心目中，IBM在郭士纳治下并不像其他西方公司那样依赖英雄式人物，而是如IBM这个名称那样，成为一个机器一样的组织。这个组织不依赖于英雄式人物，也不依赖于领导的指挥棒，而是以客户为导向，依靠流程化运作自动凝结起来。任正非看到了这种组织形式背后强大的力量，这正是他塑造未来华为所需要的模式。
这种模式可以被形象地比作“动车组模式”。普通企业依赖领导者的指挥，领导者就如火车头一样拉着一节节车厢，但火车头总有跑不动的时候，所以普通火车的速度是有限的。但如果我们把动力放到每节车厢，即把业务的指挥权下放到各个业务环节，那么动力将成倍增加，列车的速度甚至能够赶上天上的飞机。
从微观经济学角度来讲，生产函数可以表示在一定技术条件下投入与产出之间的关系，即每个时期各种投入要素的使用量，与利用这些投入所能生产出某种商品的最大数量之间的关系。一个典型的生产函数如下：