第六节
从财务到财经的一字之差
在公司治理中，财务工作是最重要的抓手。一切经营活动都会反映在公司的资金活动上，这体现着企业各方面的经济关系。因此，财务报告就成了公司经营信息的主要载体，它是股东和相关利益人了解企业情况、进行判断和决策的重要依据。在公司治理结构中，公司往往会设置财务委员会专门管理财务治理问题，这是公司治理的重要组成部分，公司治理的目标在很大程度上是依赖公司财务治理来实现的。财务治理结构是一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。
传统公司治理建立在所有权和经营权分离的基础之上，由此产生了经营代理问题，公司需要对代理人的权力进行约定，而财权是最为关键的权力。财权主要包括财务收支管理权、财务剩余索取权和财务监督权，不同层次的经营管理者和所有者各自拥有多少剩余索取权，不同层次的财务监督者或监督机构各自掌管何种和多少监督权，事先必须用明确的契约或制度来规范，这是财务治理所关心的内容。但是，当治理层不需要经理人代理时，这种治理原则的基础就不存在了，公司的财权就不是体现在分配上，而是体现在运用是否合理，是否将钱用到应该用的地方上，这是新的公司治理对财务的管理目标。
在华为，几乎所有财务部门和财务业务都使用另一个词：“财经”。从“财务”到“财经”只改动了一个字，其含义却大不相同。务者，为使命而奔忙也，执行者尽其义务即可，特别对财务而言，务求循规蹈矩，不出风险；而经者，纺织也，要把丝线织成布匹，这是人类最早的经营活动。一字之差，华为使财务工作迈过了青春期，将之提升到了战略地位，这也印证了华为战略工作对各领域工作的感应。
财务治理为何也要包含经营活动？这涉及财权支配的权力从哪里来。传统公司治理的财权来自各方利益的博弈，但这种博弈缺乏理性的支持，而更多地取决于参与方的谈判能力。在以客户为中心的公司治理机制中，利益方通力合作，在利益分配上不应当耗费过多的交易成本，这就必须依赖于一个强有力的财经治理机构为公司财权决策提供支持。如何让财经治理机构公正、科学、合理地提供决策支持？唯一的办法就是财务也要懂业务，财务懂了业务，就能明察秋毫，拥有至高的权力。
华为在治理层设置财经委员会（现已合并至平台协调委员会），将其职责定义为：“财经委员会是华为企业价值的综合管理者，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。”华为财经治理的定位不是权力管控，而是对业务发展的管理。华为的财经治理注定不是一种单纯的“财务治理”，而是财务和经营的混合体，这体现在华为的财务是与公司的战略、业务和管理相挂钩的财务治理。
与战略挂钩的财务
中国经济建设的成功在于将财政政策与国家战略挂钩，所以一个企业若将财务与战略挂钩，也将表现出十分强大的力量。企业的资本不在于多少，而在于增值的速度，而增速就在于能否看得更远。盲目追逐一个热点，往往就会失去抓住下一个热点的机会，而战略是在未来各种热点中选择一条串联起来的路径，企业可能没有踩到所有的热点，却能够保证一步接一步地不停歇。
作为掌握财政大权的华为财经，它始终如一的任务是平衡“加油门”与“踩刹车”之间的关系，把握扩张与控制、效率与安全、短期目标和长期目标的节奏，既要有粮食，也要培育土壤肥力，让有限的资金发挥出最大的效益。例如，对于经营单位的财务考核，除了有销售收入、贡献利润率、现金流等指标外，还有存货风险、内控成熟度、重大负向事件考核等扣分指标，这些指标不是固定不变的，而是根据每年的战略规划和年度任务进行调整的，要合理设置各项指标的权重。
华为财经体系从以下5个方面发挥着战略管理和控制作用。
（1）统筹资源配置，牵引资源对准战略。财经最核心的职能是统筹资源配置，做好公司治理层面的“宏观调控”，制定配合公司战略的预算核算管理机制，保障战略落地并正确执行。
（2）做到事前、事中控制，提前排除业务风险，保证业务决策质量。瞄准战略的财务就不是事后处理者，而是走到了业务前沿，从财务角度与一线业务人员并肩作战，用专业知识提前发出预警，减少业务损失。
（3）量化管理，设立科学的战略控制目标。财务的特点是可以用量化的方式反映业务的状况，因此可以将战略转换为一些可操作的控制点，例如通过设立一定的财务指标，对业务的过程、趋势做出要求，达到有效监控和管理的作用。