（9）研发：技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控。
这些诊断意见引导华为开始进行深入思考，聚焦业务问题。为此，华为成立了流程IT部，抽调业务骨干负责流程建设，同时与IT协同，一方面确保开发的流程可落地，另一方面也避免了各个业务部门直接指挥IT所造成的流程与IT两张皮的现象。
此后，华为经历了一系列的变革，包括IPD、ISC、DSTE、IFS、LTC等。为什么这些项目不是一步到位，而是经历了许多年，并且不是齐头并进？原因有以下4个。
（1）每一项变革不是单独一个领域、一个部门的事情，都是相互关联的，因此每一次变革都要吸引很多资源参与，一下子全面铺开不利于集中力量把事情做扎实。
（2）每一次变革要立足长远，吸收先进理念，这些理念往往在IBM也是探索中的，需要有一定的时间研讨落地。
（3）流程是最佳实践的总结，而最佳实践总是在发展中前进，流程也需要迭代前进。
（4）流程的执行效果需要很多配套保障，如IT、质量、内控等，以及培养流程遵从的文化氛围，才能让流程的收益得到切实的体现。
长期坚持必然形成一种流程文化，让每一个人在流程中获益。华为会定期或不定期地梳理每个人遇到的业务痛点问题，这些问题就是企业的效率或风险控制问题，公司会依据轻重缓急加以解决，而这种解决是制度化的，即落实到流程与IT系统中的，随着时间的积累，业务痛点越来越少，员工越来越聚焦于多产粮食的工作中，自然就会对流程刮目相看，华为也就出现了20年后“抢流程人才”的现象。
现在，华为质量与流程IT部门的业务人才被抢走之后，剩下的主要是IT人员。这并不是坏事，可以使这个部门更加聚焦企业的IT建设，打造现代化的企业。流程建设无论如何先进，没有灵活的、高效的、智能的IT武器，也是不中用的。
案例分析
流程建设项目的好与坏涉及具体的专业场景，不见得流程快就是好，有没有风险问题？这些需要时间验证。我们可以跳出流程本身，看看企业员工对流程再造的真实评价。华为质量与流程IT部人员的调整正是这样一个难得的实例，这个实例以流程人员的受欢迎程度见证流程再造的成功。
这样的成功来之不易。板凳要坐十年冷，而华为流程再造获得认可，又何止十年！华为的成功是用一项又一项重大变革换来的，它用一个又一个事实教育了员工。当城市里只有一条地铁线路时，人们并不会对地铁产生依赖，因为在很多情况下，一条地铁线并没有带来多少便利。只有建了多条地铁后，人们才会发现地铁是如此便利，以后在建设和选择物业时就会考虑地铁建设。流程再造就是这个道理，偶尔的一次流程建设体现不出再造效果，只有当人们做业务时都想着流程，把流程造到人们的脑海中，这才是流程再造。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
看剑来