比较管理权与指挥权，我们可以看出，总体而言，管理权属于“重资产”，因为它握有资源池，对成员具有绝对管理权，管理范围也最为宽广，而指挥权是“轻资产”，它需要通过调用外部资源才能实现工作目标。两种权力各有其价值，前者使企业获得稳健的组织能力，后者能使业务活动焕发活力，使得企业的稳定与发展形成有机的统一。
管理权与指挥权的运用
将组织权力分成管理权与指挥权有何用处？其意义是在传统科层制组织的基础上保持业务指挥的有效性。科层制在组织中依然是有必要的，这种自上而下、单一领导方式的行动效率是最高的，这一点对企业来说必不可少，它的问题在于对业务的干预具有局部利益视角，因此我们唯一的办法就是不让行政领导干预业务。
其实，这种管理方式自古有之。我们先看一看中国古代军队的一种管理体制。虎符是古代皇帝调兵遣将用的兵符，工匠用青铜或者黄金做成伏虎形状的令牌，劈为两半，其中一半交给将帅，另一半由皇帝保存。将帅负责管理军队，进行日常战术和技能训练，但不能随意组织和发动战争。需要使用军队时，皇帝将另一半虎符授予钦差大臣，钦差大臣代表皇帝发号施令。在这种方式下，军队这个组织的管理者并没有业务指挥权（发动战争的权力），皇帝的权力通过两个渠道授权，形成制衡，极大地保障了国家的稳定。
虎符机制给我们的启示就是，权力可以沿着组织和流程两条线进行授权。企业界过去之所以倚重组织，是因为企业发展过程中效率因素更为重要，古代军队需要虎符机制是因为国家安全因素更为重要。随着企业规模的扩大，局部效率并不能带给这个企业稳定的结构，此时，军队的双向权力结构是否可以借鉴呢？
首先需要说明的是，虎符机制并没有消失，它在军事系统中一直延续着。2016年实施的中国军队改革，正式奠定了军队现代化组织形式——流程型组织。军改后，中国军队形成了两个指挥体系：一个负责养兵，即按军种负责组织专业训练、联合基础训练、后勤保障等军政事务；另一个负责用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥。
那么，这种双向指挥体系在企业中是否有案例呢？现实中并不多见，华为采用了这种方式，但第一个采用这种体系的是IBM。
20世纪90年代初，IBM濒临破产，1993年IBM亏损达81亿美元，创美国工商业年度赤字历史之最。然而，路易斯·郭士纳的出现挽救了IBM，他力排众议，否决了将IBM进行肢解的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源。为使得这头“大象”自己跳舞，而不是依赖领导和行政指挥体系，郭士纳提出“以客户为中心”，授予IBM第二套权力体系，让IBM的员工不再仅仅听命于一个上级的指挥，而是在业务上以客户的需求为准，这样的运作并没有导致那种双向指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“统一指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而使企业做大做强成为可能。
这种管理权与指挥权分开运用的方式是华为向IBM学到的真本事。虽然华为的变革是按不同的专业领域依次进行的，但实际上每一次变革并不是一个领域的事情，而是在业务指挥权下的混合作战。这种混合作战又不打乱既有的建制，是管理权与指挥权既分工又合作的结果。这是管理的底层逻辑，决定着企业管理的关系、思维、方式、行为、过程、手段和结果。很多企业的变革要么在固有的行政管理体制下，各部门井水不犯河水地搞变革，要么脱离原有组织另搞一套，得不到大部分人的支持，这样的变革难以取得较好的效果。
流程型组织与矩阵型组织的关系
很明显，管理权与指挥权双向指挥，就构成了一个矩阵结构，这与矩阵型组织有何区别呢？其实，矩阵型组织有两点与流程的初衷不相符合。
（1）矩阵型组织的横向项目是临时性组织，是因某些工作涉及跨部门协同而成立的，工作完成之后即可解散，并不是因为有固化的流程而存在的。
（2）矩阵型组织仍然强调单一指挥，成员需要在部门领导和项目组组长间选择一个人下发高优先级指令，否则工作会陷入混乱。本质上讲，矩阵型组织并不是真正的矩阵，因为它不是一个固定的阵势，也没有双向指挥系统。流程型组织更符合矩阵的特征，但业界已经赋予矩阵型组织特定的含义，因此在使用中应当注意区分。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
看剑来