约束中层管理者的主干流程具有如下特性。
（1）主干流程是业务的管理流程。不论是产品部门、销售部门还是其他部门，业务的对象是多种多样的，管理方法肯定有所不同，但就管理过程而言，它们都有一个相同的过程，即P—D—C—A循环。无论哪种管理方法，只要是为了持续将工作越做越好，都可以归纳为4个步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），这是与管理对象无关的，是主干流程的基本骨架。由于P—D—C—A本质上也是管理工作的内容，因此，主干流程可以被看作管理流程。
（2）主干流程是管理者必须参与的流程。既然主干流程是管理流程，那么它就是管理者必须参与的流程，这是将管理流程从一般操作性流程中区分出来的重要意义。很多流程并不区分这样的主干流程与操作性流程，完全根据工作流转的需要流转到不同的岗位，这使得有些流程牵扯的管理者太多，因为种种原因导致效率低下，或者有些流程没有管理者参与把关，流程形同虚设。主干流程是业务的重要环节，它是管理工作的流程，当然首先就要求管理者必须带头遵从流程。操作性流程虽然不直接在主干流程中，但输入、输出与此相关，因此管理者应该聚焦于管理工作，不被操作性琐碎事务缠绕，这样可以使得流程运转更有效率。此外，让管理者聚集于主干流程，便于对管理者的监督，而管理者遵从流程也是流程文化建立的基础。
（3）主干流程是关键核心问题。流程通常让人们联想起做事的方法和步骤，这就是为何总是有很多人将流程等同于操作性流程，其实，比如何做事更重要的是是否在做正确的事。主干流程关心的不是细节，而是大是大非的问题，比如产品是否值得投入研发？生产计划是否可行？销售机会是否真实？把这些问题把握好，再去做细节上的工作才值得，否则可能忙到最后才发现是竹篮打水。
基层员工和团队的流程责任
基层员工和团队原则上不应当做事过于僵化，而是应当不落俗套。解决问题的方法多种多样，因人而异，因时而异，因事而异，因此不应当过于苛刻地要求员工一定要如何操作，而是在遵从主干流程的前提下让员工灵活掌握。当然，各种做事的方法有好有坏，总结出最佳实践方法有助于提高个人和团队的工作效率，因此我们仍然需要有末端流程作为指导，特别是在团队协同方面，更是要达成一致的、最佳的标准。
末端流程可以被看作各项具体业务在主干流程没有规定时进行的补充，是流程的最后一公里。末端流程可以是一种操作指导说明书或模板工具，形式上可以相对没有标准主干流程那样严格，要求业务部门能够自主发挥，灵活运用。
末端流程适配时要注意以下原则。
（1）不能触及和违背主干流程的管理红线。
（2）有明确的授权范围和职责。
（3）仅对主干流程未说明部分做补充，不是改写，否则在主干流程版本更新时容易误导使用者。
（4）对于主干流程未覆盖的场景，临时性的通过问题升级机制解决，长期性的应当修订主干流程。
（5）末端流程原则上是建议性的，给出最佳实践即可。
对于基层员工和团队，另一项重要的流程职责是持续改进工作，即例行化地发现工作中存在的可改进问题，并且推动在制度和流程上慢慢改进。流程建设不应仅仅是自上而下的，也应当培养自下而上的流程文化，这样才会出现华为当前这种“抢流程人才”的局面，这是流程再造成功的真正标志。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
看剑来