附录二
华杉2020年读客年会发言：抓关键动作
读客的小伙伴们，大家新年好!每年来读客年会，都觉得很幸福!我们两家兄弟公司，在各自的领域都取得了成功，也真是我很大的福气了!
我想用简短的十几分钟时间，跟大家分享一下我这一年的心得体会。
1. 公司到了一定规模，就需要管理技术
一个企业首先需要有专业技术、管理技术、激励机制和企业文化。
超级符号方法，就是读客和华与华共同的专业技术，是我们的核心技术，我们是靠这个吃饭的。但是，公司到了一定规模，就需要管理技术。
华与华从2015年开始请日本顾问公司导入丰田生产方式，就是引进管理技术。在管理技术上，华与华是以丰田汽车为宗师，用我的“吃药三原则”来说，叫作“药不能停，药不能换，药量不能减”，我们就一直以丰田为师。
2017年，丰田汽车和大众汽车销售收入相当，但是丰田的利润是大众利润的三倍。它们的汽车技术没有那么大差距，战略水平也没有那么大差距，差在哪里呢？就差在管理技术上。
华与华在开完年会之后，紧接着又开了两天的“裂变2”会议，还是请咨询公司来帮助我们，用引导力的技术，引导我们凝聚共同愿景，讨论我们的激励机制。
在这个会议上，我说我们是要做到“七立”：立志、立功、立言、立德、立法、立人、立项。
首先是立志。人首先要有志向，企业的志向就是经营使命。志有定向，干一行，爱一行，并把它作为终身事业，终身追求，终身钻研。我们因为有志于咨询，或者有志于出版业，才走到一起。否则，每年这个时候，都有人在微信上兜售“未来十年最赚钱的行业”这样的“毒药”给你，而你看完心里可能也在盘算着准备转行了。
立志之后是立功，刚才大家比赛汇报2019年的成功案例，就是立功。
立功之后是立言，华与华方法，读客方法，就是立言。
立言之后是立德，公司如何对待员工，如何对待客户，如何对待社会，就是立德。华与华对供应商提前三天付款，读客从不对作者隐瞒印数，都是立德。
立功是基础，立言是文以载道，立德是根本。立功是入场券，立德决定你能走多远，做多大。你的事业越大，决定你成败的就不再是你的专业技术，而是你的修养。
在华与华年会上，我说，我们现在做到2亿咨询费收入的规模，未来要做20亿、100亿，就不是靠“超级符号就是超级创意”，而是靠我们的企业文化，靠“不骗人”这三个字。
立法就是公司和大家立约，这是我们的激励机制和人力资源政策。所以，我在华与华裂变会上，说我们要降低企业内部交易成本，建成一个员工自治的事业社区。
立人是成就人，有立志、立功、立言、立德、立法，就能立人，成就每一个人。人本身是经营的目的，而不只是公司的“人力资源”，华楠刚才讲大家为谁而战，我们就是为自己和家人而战，每一个人都能在这里有所成就。
立项是讲业务战略和经营活动，不断地开拓新的业务，新的项目，新的布局，有立项，才有成果物。
2. 华与华2019年的四大进步
回过头来讲我们的管理技术，我这一年的进步和心得，我讲四个方面——持续改善、三现主义、自工序完结和抓关键动作。
持续改善
差不多十年前，有一次我和晨光文具的董事长陈湖雄讨论丰田生产方式，我很兴奋地讲了少人化、多技能工人、U型生产线、全攻全守、后工程引授、A4计划、JUST IN TIME等一大堆概念。他说：“我认为你还没有说到丰田生产方式的精髓，我认为，丰田的精髓是持续改善，如果一个公司，每一个人都有持续改善的精神和习惯，那这个公司就太可怕了。”
那时候，华与华还没这么多人，我对他的话没有体会，但是我记住了他的话。今天，我知道了什么是持续改善，并且明白，丰田的高利润，来源于全球二十万员工每天都在挖空心思找改善。
华与华开展持续改善活动已经五年，可以说，公司每一个人都有持续改善的意识，而且将持续改善的技术用于客户门店和销售终端，取得了非常大的成果。
但是，如果持续改善是100分，我认为华与华的持续改善意识只有40分，还没及格。为什么呢？
日本老师对持续改善的定义是，做同一项工作，每一次都比上一次做得更好，并且能说出好在哪里。
这个就厉害了!比如，我们今年年会是不是比去年开得更好，好在哪里呢？我们年会的午餐环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？合影环节是不是比去年有改善，改善在哪里呢？对每一项作业，每一个动作，在每一次做的时候，都和上一次进行比较，有没有改善？使劲地找，还有什么地方可以改善？
是不是太可怕了？如果全公司每一个人都形成这种习惯，一天不改善就浑身难受，谁还能敌得过这个公司？
三现主义
第二个是三现主义：现场、现物、现实。