“我们已经归纳出六西格玛的核心理念和价值观，那就是：高层领导的作用；顾客驱动与顾客满意；组织与员工的学习；基于数据和事实的管理；无边界合作与突破性过程改进；注重结果和价值创造。”
“接下来，我们将在欧洲三家公司开始实施，我很希望看到成果。10月1日会议那天，我提出了一个目标：1982年，质量提高50%，成本下降20%；到1997年，所有产品合格率都要达到六西格玛水平。”
“企管部对三家企业员工、基层管理者、中层管理者培训完成后，将对集团其余公司进行同样的培训，各公司也将步入六西格玛考核阶段。”
忽然之间他来了一句，“各位，有没有信心？”
“有！”
回应的声音响彻会议室，让他的耳朵嗡嗡了一会。
看到包括李光海和陈阿实在内的所有人脸上都没有犹豫，陈阿实还大声喊，“龙总，通过这几天的学习和交流，我感触颇多，收益匪浅，也不害怕了。”
他和李光海的成长，龙建华是看在眼里的。
开始培训的时候，两人比别人更专注，有问题却不敢来问他，只敢去问吴惠如等人；到第三天，两人就敢走到他身边，神态自若地讲出自己的一些看法，进步不可谓不显著。
他伸出大拇指，笑着点点头，“有自信，我喜欢！”
众人哈哈大笑。
他笑笑后伸手压压，“当时没钱，为了赚点美刀，匆忙中把《6S现场管理》结集出版了；在戴明奖审核过程中，被人家发现了《质量管理体系》，随后也跟着推出，使得我们的先发优势不明显。”
随后严肃地说，“对于这个六西格玛模式，我希望大家只做不说！我们实行我们的，人家猜测人家的。技术有专利，有核心技术，管理也是一样。”
“这个六西格玛管理不能申请专利，那就当做我们集团的核心管理模式，不能外泄！”
“那么我宣布，六西格玛管理模式正式启动！”
顿时，会议室内传出激烈的掌声。
什么是底蕴？
对于一个企业而言，企业文化是底蕴，技术储备是底蕴，人才储备也是底蕴。
对于重世而言，企业文化正在形成，这时候把变革这个概念纳入企业文化，比今后形成文化惯性后再加入的阻力要小很多，成本要低很多。
龙建华认为，文化就是一种惯性。惯性一旦形成，会对外来的输入有排斥作用，这种作用有利有弊。
弊端在于：当新的战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力会遭遇失败。
那时候再想扭转这种惯性，只能解除一些主要管理人员的职务，以排除这种惯性。
这些人都是精英，是他认可了有能力的人，他不想出现这样的情况。
那样的话，成本太高了。
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看剑来