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20年磨一剑，华为流程再造是如何炼成的？
流程再造成功的案例有多少？已经有无数的企业和咨询公司宣称取得了显著的成效，它们纷纷拿出具体的流程优化点，以及运行后的效率提升数据。是的，这些可能是事实，但是绝大部分都是局部的胜利。解决局部交通堵塞未必能缓解城市的整体交通状况，只是把拥堵问题推到另一个路口。当然，企业可以根据“拥堵情况”一个接一个地解决，但往往解决问题的速度赶不上业务的发展速度。所以，最终衡量企业流程再造是否成功，要看流程建设的能力是否与业务同步发展。按照这个标准，有几家企业能做到？
华为公司CIO（首席信息官）陶景文在2016年接任公司质量与流程IT总裁后，对质量与流程IT部的组织结构进行了一次大的调整，原来流程IT部中的各领域流程管理人员划归各业务领域，质量与流程IT部门只进行总体的协调管理。这样做的背景是华为经过将近20年的变革，流程变革与优化已经深入人心，流程与业务高度融合，业务部门已经感受到流程给业务带来的好处，如果不把这些善于进行内部优化的人才划归自己门下，那么提升内部效率的功劳就白白让给公司的质量与流程IT部了。这种意识比华为历次搞的IPD、ISC、LTC变革更重要，因为这是企业长期坚持下去的保障。一个企业出现了“争抢流程管理人才”的局面，才能说明流程再造真正成功了。
然而，华为等了将近20年才等到这个局面！尽管20年前任正非出访美国后力推IBM的管理方法，但当时对于企业管理一无所知的华为员工并不知道提出怎样的要求才能切中时弊，就好像一个毫无医学知识的人描述自己的问题时，只会告诉医生自己哪里疼。所以，华为在1998年与IBM的第一个合作项目是流程及IT策略与规划项目，主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个子项目组成。从这些项目的设置上看，最初的出发点是立足IT解决业务效率问题。
然而IBM的诊断切中了华为的9个本质问题。
（1）文化：故步自封，技术驱动，自我为中心。
（2）组织：本位主义，部门墙厚重，各自为政，内耗大。
（3）人员：依赖英雄，成功难以复制，组织风险大。
（4）流程：缺乏结构化端到端流程，运作过程割裂。
（5）技能：游击队，作业不规范，专业技能不足。
（6）产品：和市场分离，产品开发不是围绕市场的成功而进行的。
（7）知识产权：产品标准等方面的新问题层出不穷。
（8）交付：质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏，蚕食利润。