在激励的竞争下，慧聪的营收如坐过山车一般，直线下降，最后他也没什么好办法，只能被动应对，跟风免费发送。
只是这样一来，谁都挣不到钱。
直到这时，他才算是真正理解了傅松经常挂在嘴边的“卷”的深刻含义，同时，也真正理解了“核心竞争力”、“企业护城河”的深刻含义，而后者同样是傅松经常挂在嘴边的两个词。
他现在已经意识到，这种商业模式的不可持续性。
当然，他也可以仗着雄厚的资本、丰富的资源、广泛的人脉等优势，将这种商业模式发挥到极致，成为国内商情广告领域的No.1，但那又如何？
一个没有“核心竞争力”和“护城河”的企业，随时随地都有被后浪拍死在岸上的可能。
“人无我有，人有我优”，这仅仅是傅松定义的“核心竞争力”的第一重境界，而他和慧聪连第一重境界都没做到，这让他非常沮丧，也非常焦虑。
离开远景集团时，他满怀信心，意气风发，自忖在远景集团干了两年，耳濡目染之下，学习和积攒了不少企业管理经验，在他看来，经营企业真没什么难的。
但万事开头难，这个世界上最难的事情不是从1走到100，而是从0走到1。
现实给了他一个响亮的耳光，把他打的晕头转向。
经营一家现成的企业或许不难，但创业却难。
这是他创业以来最大的一个感受。
除此之外，他内心深处其实还有一丝内疚和羞愧。
他听说在自己出走后不久，傅松专门在集团内部发文，鼓励集团内部有想法、有魄力的员工大胆走出去。
同时，成立一个创业投资基金，专门用于支持集团内部员工的自主创业，而且即便创业失败后，也可以随时回到集团。
只是，别人出来自主创业可以有退路，但他郭凡声没有！
因为他不仅是远景集团第一个出走的高管，而且出走时还带着傅松给的500万美元投资和从集团各地办事处随便抽调人手的权力。
无论是离职前的待遇，还是出走后的支持和赞助，傅松待他不薄，对他可谓是仁至义尽。
如果拿了这么多资源后，却干不出点名堂来，你让他的脸往哪搁？
无论他自己是否愿意，事实上他现在已经成为了傅松树立起来的一个标杆和榜样，即使仅仅为了不辜负傅松，他也必须硬着头皮干下去！
从昨天见面后，傅松就发现郭凡声情绪不高，等听完他的汇报和诉苦，这才明白怎么回事。
其实老郭的创业思路是对的，但却没找到方法，更确切地说，商业模式选择和规划上存在问题。
市场环境风云变幻，对于非技术驱动型企业而言，一套优秀的商业模式是企业必备的核心竞争力，特别是对于像慧聪这样的初创企业来说，商业模式的选择和规划更显得尤为重要。
一个好的商业模式，就是0到1的过程，是质的飞跃。
有了好的商业模式后，再精雕细琢，一步步从1做到60、80、90，但如果商业模式选择错了，别说0到1了，能不能活下去都难说。
郭凡声苦恼道：“傅总，我现在很迷茫，真的，从来没这么迷茫过。”
傅松好笑道：“让你郭总能说出迷茫来，真是难得啊！说来听听。”
郭凡声长长地叹了口气道：“以前看你把偌大的远景集团管理得井井有条，就觉得做生意没有想象中的那么难。”
傅松摆摆手道：“你这就给我脸上贴金了，我懂什么管理？那都是韩总在撑着，我只会看看文件，签签字，最多把握一下大方向，让我去做具体的管理，我没那个能耐。”
郭凡声眼睛一亮，连连点头道：“对对对，我感到迷茫的就是大方向，不知道慧聪的路往哪走，怎么走。”
说到这，郭凡声苦笑道：“如果说我能明确地知道慧聪的商业模式不行，那么虽然我会难受，但是我仍旧可以关上门重新开始。可是现在，我一边苦熬着，一边自我怀疑着，不断反问自己，慧聪这个项目到底还有没继续下去的价值？我现在就跟没头的苍蝇一样，乱飞乱撞，不知道该怎么做了。”
傅松想了想道：“你这个问题应该是所有创业者的共性问题，其实我也没多少经验，不过我可以从我的自身经历说说我对这个问题的理解。
我刚创业的时候，跟你现在的想法差不多，就是想要在一个领域内做深、做大、做强。
但后来发现如果只专攻一个领域，比如说饲料加工，不确定性和风险实在太大了。
为什么这说呢？
从原材料到生产加工，从生产加工到销售，这个过程并非同时进行的，也不能打乱顺序。
那么价格在这一链条上的传递就存在滞后性，这就导致原材料价格和终端产品价格波动的风险几乎全部由产业链中游的企业自己承担了。”
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